客觀地說，茅臺和五糧液是兩家完全不同的企業，走了兩條完全不同的道路。
　　
　　茅臺因為有“國酒”這頂帽子，很多事情似乎不著急。在品牌宣傳方面，20世紀90年代初，五糧液就開始在“央視”和其他媒體上大量投放廣告，而茅臺在某段時期，似乎不屑于做廣告；在品牌開發上，五糧液打造了一批像金六福、瀏陽河和五糧春這樣年銷售收入在5億元以上的系列品牌，茅臺雖然也先后開發了不少系列品牌，比如“茅臺液”、“茅臺醇”、“貴州王”、“貴州醇”、“老貴州”等，效益卻不可與五糧液相提并論。五糧液穩坐“中國白酒大王”交椅十多年，茅臺還陶醉在“國酒”溫柔鄉。如此等等，以至在近十年同五糧液的賽跑中，每到關鍵時刻，茅臺總是慢半拍。
　　
　　現在，五糧液連續十多年高速度、高效益發展，規模效益長期蟬聯全行業頭牌。這是一個非常有趣的問題。經濟學上有個理論叫“規模經濟”和“規模不經濟”：只有規模大、成本低，經濟效益才會高；反之，規模大、成本也大，就叫“規模不經濟”。茅臺則稱自己走的是“質量效益”之路，大概是為了強調茅臺始終堅持“質量第一”的“個性”。
　　
　　茅臺提出這樣的理念，出于兩點考慮：第一，茅臺酒的生產工藝復雜，按照這樣的工藝生產的酒，質量是“第一”的；第二，由于受工藝等生產條件的限制，茅臺的產量無法大規模擴張（當然，2010年至2023年，茅臺酒有可能達到兩萬噸，那時應該是“規模化”了；不過，2010年五糧液的規模可能是50萬噸，算得上“超級規模”了），所以，茅臺要走“質量效益”之路。
　　
　　然而，就在茅臺大談特談“質量效益”時，2003年，五糧液的掌門人徐可強提出一個令茅臺頗為尷尬的理念，五糧液要從“質量效益型”，提升到“質量規模效益型”發展之路。這給茅臺開了個大玩笑：你不是“質量效益”嗎？我是“質量規模效益”，還是在你之上。
　　
　　在系列品牌的開發上，單說品牌數量，二者應該算是旗鼓相當。五糧液不僅樹立了五糧春、五糧神、五糧醇這樣的品牌，而且把金六福、瀏陽河等系列品牌賣到全國，同時，牢牢筑起了由“五糧液熊貓瓶型酒”、“五糧液金榜題名”等構成的“高檔酒防線”。與此同時，五糧液的禮品酒也形成一個龐大的品牌系。這樣，在中檔、中高檔、高檔、超高檔和禮品酒等五個層面，五糧液徹底打造出一個“既叫好又叫座”的品牌系列。
　　
　　茅臺這幾年開發的系列品牌也不少。但是，從茅臺酒廠技術開發公司、茅臺酒廠（集團）習酒公司、茅臺保健飲品公司這幾根“藤”上結出來的“果子”（品牌），并不好看，“收成”似乎也并不太好。
　　
　　有人認為，茅臺在品牌開發上是“眉毛胡子一把抓”，一直缺少一根主線。有人打了個比喻，說茅臺在系列品牌開發上是“只聽腳步響，不見下樓來”。在價位上、包裝上、品牌打造上，茅臺缺乏明確的戰略思路。
　　
　　在品牌問題上，五糧液有非常清晰的思路，主要表現在有主有次、有先有后，有優有劣、有好有壞幾個方面。最突出的是出臺了“198工程”（1個世界性品牌，9個全國性品牌，8個區域性品牌）。而茅臺呢？茅臺似乎每個品牌都差不多。沒有特別突出的，也沒有特別差的，整個一個四平八穩的樣子。
　　
　　從總量來看，不管是產銷量、銷售收入、利稅，還是利潤、市場占有率，茅臺與五糧液的差距都很明顯。五糧液取得今天的成就，只用了10年時間，而10年前，五糧液并不比茅臺強多少。
　　
　　茅臺應該找找原因。僅僅是產量、運輸成本等限制了它的規模發展嗎？產量大，規模不一定大。沱牌的產量夠大了吧，規模效益也不好。客觀地說，茅臺錯過了很多做強做大的機會，否則，白酒老大不一定就是五糧液。
　　
　　茅臺因為有“國酒”這頂帽子，很多事情似乎不用急，當然，有些事情急也沒用，就像靚女不愁嫁一樣，“基礎條件”擺在那里嘛。可是，假如沒有“國酒”這頂帽子呢？如果這頂帽子不再管用了呢？我想，茅臺所遇到的問題，對于很多大企業來說，都是必須重視的問題。